Los acontecimientos de mediados de noviembre quedarán en la memoria de los peruanos. Fuimos testigos de un sabotaje al Estado de derecho por un grupo de oportunistas que confirmaron estar dispuestos a comprometer el futuro del país para mantener sus privilegios y vivir en impunidad. Pero terminaron siendo el catalizador de una nueva era en la que vivir en una sociedad justa, democrática e inclusiva se puede convertir en una realidad. La generación del Bicentenario ha abierto paso a un nuevo Gobierno y, con ello, a una nueva oportunidad para retomar el rumbo del Perú.

Un primer reto que enfrenta esta administración de transición es garantizar la gobernabilidad del país. Fomentar un clima conciliador entre Ejecutivo y Legislativo y garantizar la transparencia de las elecciones generales de abril próximo.

Un segundo reto es resguardar la estabilidad económica y financiera, donde son claves la recuperación de la inversión pública y privada, y la estimulación del empleo. Se requiere poner en marcha los grandes proyectos de infraestructura, especialmente aquellos hoy paralizados, como Chavimochic o Majes Siguas II. Y los mercados requieren la certeza de que el Gobierno tiene la capacidad de estabilizar la crisis económica, sanitaria y política del Perú.

El fortalecimiento de la educación superior y la reforma universitaria es, sin duda, clave. Estudios como el de Yamada et al (2014) demuestran que un servicio educativo deficiente deriva en una baja empleabilidad: la probabilidad de estar subempleado para quienes asisten a universidades de baja calidad aumenta de 19% a 30%, lo que se traduce en una menor capacidad para generar ingresos.

En salud, tres son los principales desafíos para los siguientes meses. Primero, gestionar adecuadamente la pandemia y, a partir de las lecciones aprendidas, contar con un plan de respuesta ante una eventual segunda ola de contagios. Segundo, organizar la logística y el buen uso de la vacuna contra la COVID-19. Tercero, retomar la agenda sanitaria de atención de problemas de salud no COVID, pues la falta de servicios para proteger a los peruanos de otras enfermedades está afectando a miles de personas. De acuerdo con SUSALUD, en setiembre de este año se registró una caída del 53% en el número de atenciones por consulta ambulatoria, emergencia y hospitalizaciones, respecto al mismo mes del 2019. 

Finalmente, y tal vez el reto más importante, será mantener un diálogo con los jóvenes de la generación del Bicentenario. Apuntan a ser partícipes y críticos de las decisiones del Gobierno desde sus tribunas. No se detendrán hasta ver reflejados sus ideales en un país sin corrupción, con igualdad de oportunidades y donde se reconozca y celebre la diversidad. ¿Qué los hace diferentes? Tienen redes sociales, tienen coraje, quieren cambios pero, sobre todo, tienen amor, mucho amor por el Perú.

Realizado por: Janice Seinfeld y Camila Rodríguez, directora ejecutiva y analista de Videnza Consultores, respectivamente

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La brecha por cerrar en los próximos veinte años asciende a S/ 363,000 millones, según lo identificado en el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad (PNIC). Para reducirla se han venido discutiendo estrategias menos convencionales. Es así como, para desarrollar los proyectos de infraestructura de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019, se firmó un convenio con el Gobierno del Reino Unido que incorporó el uso de Oficinas de Gestión de Proyectos o Project Management Office, más conocidas como PMO por sus siglas en inglés.

La veloz ejecución de las obras resaltó la eficacia de la herramienta. El término PMO rebotó en los medios de comunicación e incentivó que entidades públicas de distintos sectores buscaran este tipo de asesoría en sus proyectos de inversión, principalmente de infraestructura. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) también identificó su potencial, por lo que priorizó su aplicación en el Plan Nacional de Competitividad y Productividad 2019–2030 (PNCP) y en el PNIC. No obstante, ¿es sostenible este modelo en el largo plazo?

Como lo ha planteado el MEF en el DS N.° 288-2019, los PMO constituyen un soporte externo para la gestión eficiente de un proyecto o cartera de proyectos, principalmente de aquellos de gran envergadura cuyo monto de inversión supera los S/ 200 millones o que han sido priorizados en el PNIC. De esta manera, los PMO asistirán en las distintas etapas de implementación del proyecto, desde la planificación hasta la evaluación y aprobación de expedientes técnicos, así como la generación de alertas para identificar y minimizar riesgos. Es decir, actuarán como guías técnicos, pero los encargados de internalizar sus sugerencias y de concretar la ejecución de los procedimientos seguirían siendo los órganos responsables dentro del sector público.

Si bien el modelo PMO podría incorporar el enfoque de gerencia de proyectos a un sistema que no ha tenido la capacidad de desarrollarlo, no se trata de una fórmula mágica que sacará adelante por sí sola las inversiones en el país. Mas bien se trata de un modelo que debe ser potenciado en paralelo con otras estrategias de fortalecimiento institucional. Especialmente si se considera que solo 55 de las más de 2,000 entidades públicas han incorporado las estrategias de mejora interna propuestas por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir).

Bajo esta lógica, el éxito de los PMO requiere de la adecuada participación de todos los actores involucrados. Resulta fundamental que los funcionarios públicos cuenten con las capacidades para alinearse al nuevo esquema de trabajo, pues de nada servirá que se contraten equipos especializados si luego la incorporación de los métodos y acciones sugeridos encontrarán dificultades o demoras internas.

El problema radica en que el PNIC no reconoce explícitamente este vínculo. Propone a los PMO como potenciales instrumentos para resolver el entrabado sistema público, aunque sin aterrizar una estrategia directa de fortalecimiento para acompañar su implementación. Así, la propuesta queda reducida a la contratación de un soporte externo especializado, pero no queda claro cómo coexistirá con los órganos responsables de la entidad. ¿Se encargarán los equipos internos solo de dar el visto bueno a las evaluaciones o acciones que sugieran los PMO para los proyectos priorizados? ¿O realmente se familiarizarán con los procesos y metodologías utilizadas para paulatinamente irlos incorporando en su gestión?

Precisamente, la oportunidad que trae consigo esta herramienta es la de fortalecer las capacidades de los funcionarios públicos y generar cambios de gestión en la entidad. Por ello, se esperaría que se genere un marco orientador que establezca un proceso de transferencia de conocimientos de los PMO a los órganos internos de gestión de inversiones. El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) ya lo ha incluido como un posible factor de evaluación de las bases estandarizadas, tanto para concurso público como para adjudicación simplificada. Ahora queda en manos de la Dirección General de Abastecimiento del MEF y de las propias entidades incorporar estas competencias en las convocatorias que realicen, así como verificar la adecuada implementación de actividades para compartir las estrategias efectivas de gestión y organización.

Mas aún, se debe alinear esta estrategia con la de otros actores cuyo objetivo es el fortalecimiento del capital humano de las instituciones públicas. Hoy, Servir imparte distintos programas de formación en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP). Sin embargo, aunque existen cursos para desarrollar habilidades gerenciales, ninguno se enfoca específicamente en la gestión de proyectos. Resultaría provechoso, entonces, que se diseñen e implementen capacitaciones que formen a los servidores públicos bajo este enfoque de gestión. Incluso podrían firmarse convenios para que los alumnos tengan la posibilidad de obtener la certificación oficial.

Para que este modelo de gestión pueda ser adecuadamente internalizado en las entidades públicas, es necesario que se cambie el chip de una gestión funcional —cuyos procesos suelen carecer de articulación— hacia una gestión por procesos orientada a resultados.

Realizado por: María Laura Rosales y Sophia Torres, analistas senior de Videnza Consultores

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Aunque no han faltado opiniones escépticas respecto a la propuesta, lo fundamental –como sucede con cualquier reforma social– es que exista voluntad política y que esta vaya acompañada de mayor financiamiento y eficiencia en la gestión.

Las grandes reformas sociales siempre parten de la decisión política de garantizar los derechos de las personas. Solo entonces es posible su implementación. Por ejemplo, en nuestro país la Constitución de 1933 fue la primera en reconocer el derecho a la educación primaria universal y gratuita. A los dos años se creó el Ministerio de Educación, justamente para garantizar ese derecho. Si los constituyentes de la carta de 1933 hubiesen opinado que primero había que tener todo garantizado, nunca se habría aprobado ese derecho.

Lo mismo pasó en 1979, cuando se incorporó a la Constitución el derecho a la educación inicial, primaria y secundaria en forma universal y gratuita. Hoy, el 85% de los niños en edad preescolar cursan educación inicial y el 95% en edad escolar están en primaria y secundaria.

Cuando en el 2009 se aprobó la Ley de Aseguramiento Universal en Salud, hubo muchas voces críticas. En ese entonces, poco más del 40% de la población tenía algún seguro de salud y el presupuesto del SIS era de solo S/429 millones. Diez años después, el 85% de la población tiene un seguro y el presupuesto del SIS ascendió a los S/2.200 millones en el 2018.

Lo que la historia demuestra es que la viabilidad de una política se construye sobre la base de reconocer, primero, el derecho ciudadano. Por eso, las reformas sociales no se hacen de la noche a la mañana, sino que requieren de largos períodos de construcción e implementación.

En Videnza Consultores estimamos que se requieren aproximadamente S/700 millones adicionales para el financiamiento en el 2020 de la propuesta del presidente, así como para su implementación progresiva. Dicho monto equivale a no más del 4% del presupuesto de apertura para Salud de este año, que suma S/18.217 millones. Y solo el 0,4% de los S/168.074 millones del Presupuesto General de Apertura de la República para el 2019. Estamos a tiempo de incluir este tema en el presupuesto que el Ejecutivo enviará al Congreso a fines de agosto.

Sin embargo, debemos tener claro que la sola afiliación a un seguro no debe considerarse un fin en sí mismo, sino un medio para lograr la cobertura universal. Por ello, la propuesta debe articular todas las estrategias del sector e ir acompañada tanto de una estrategia de cierre de brechas como de la optimización de la oferta actual. Por ejemplo, urge reforzar recursos humanos en regiones como Piura, que tienen apenas 4,2 médicos por cada 10.000 habitantes, cuando el promedio nacional es de 7,3. Así también, se podría apelar a la telesalud para acercar los servicios al ciudadano, solicitar la ampliación de plazas para el apoyo de los serumistas en las zonas que registran mayores brechas de personal médico o retomar el programa Más Salud para cubrir necesidades puntuales de especialistas en determinados territorios y períodos.

Además, se debe poner énfasis en medidas de promoción y prevención, impulsar la ley de medicamentos, la ley de salud mental, la digitalización de la información, las redes integradas de servicios, el intercambio prestacional y el mejoramiento de la infraestructura y de los recursos humanos, sobre todo en el primer nivel de atención. Dado que los recursos económicos son siempre limitados, el reto consistirá en optimizarlos para garantizar el acceso de todos los peruanos a atenciones de salud oportunas, de calidad y con protección financiera.

Realizado por: Janice Seinfeld, presidenta de Videnza

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