Desde el Gobierno, recién a inicios de junio, se priorizó la producción y el acceso a sistemas de oxígeno medicinal mediante el Decreto de Urgencia N.º 066-2020. Es decir, 85 días después de declarada la emergencia sanitaria. Ello pese a que la Defensoría del Pueblo venía advirtiendo sobre esta problemática desde meses atrás.

En este contexto, vale la pena preguntarse: ¿cuál es la disponibilidad real de oxígeno en el país?

Cada mes, la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (Digemid) reporta el stock disponible de oxígeno en los establecimientos de salud del ámbito de las Diresas (Dirección Regional de Salud). Esta información incluye centros de salud, postas de salud, hospitales de distintos niveles de complejidad, almacenes e institutos especializados. La información proviene de la base de datos del Sistema Integrado de Suministros de Medicamentos e Insumos Médico-Quirúrgico (Sismed), que consolida los datos de inventario.

¿Cómo analizar estos datos? En un mundo ideal uno podría comparar las necesidades de oxígeno en cada región contra el stock existente. Sin embargo, no se cuenta con información de demanda de oxígeno. Entonces, lo que se puede hacer es comparar la evolución del número de fallecidos con el stock de oxígeno. Esto tiene sentido dado que el número de fallecidos puede ser considerado como una variable que se aproxima (imperfectamente) a la demanda real de oxígeno en cada región. A partir de dicha comparación, ¿qué se espera encontrar? Por ejemplo, si observamos que el número de fallecidos se eleva y también lo hace el stock de oxígeno, podríamos inferir que la oferta de oxígeno —en este caso provista desde el sector público— ha respondido a una mayor necesidad del mismo. Pero, podría ocurrir que, a pesar de que ambos indicadores se muevan de manera conjunta, aún exista una demanda insatisfecha. Aunque no se puede decir nada acerca al respecto con los datos disponibles, lo que sí es una señal alarmante es observar un aumento del número de muertos y una caída del stock de oxígeno.

El siguiente gráfico muestra la evolución de ambos indicadores para Lima, Amazonas y Cusco entre marzo (cuando se declaró el estado de emergencia sanitaria) y junio de este año, último mes con el que se cuenta con información sobre el stock. Al ver el gráfico podríamos concluir que el caso de Lima es el escenario que se esperaba, pues ambas variables se movieron de forma similar. Un indicador estadístico que se utiliza para medir la relación entre las variables se llama correlación, y esta puede tomar valores entre +1, si ambas variables se mueven perfectamente iguales y en el mismo sentido, y -1 si se mueven en sentido opuesto. La correlación para el caso de Lima es de +0.98.

Los casos de Amazonas y Cusco son preocupantes porque muestran que, mientras el número de muertos aumentó, la disponibilidad de oxígeno cayó. La correlación para ambas regiones fue de -0.94 y -0.92, respectivamente. Es importante mencionar que la existencia de correlación entre dos variables no implica causalidad (por ejemplo, no se puede concluir que la falta de disponibilidad de oxígeno generó más muertos).

Como es usual en este tipo de análisis, no todo es negro o blanco, sino que el desempeño de las distintas regiones difiere sustancialmente. Es decir, se observa una amplia gama de grises o de valores entre -1 y +1. Las regiones con una correlación negativa o las que muestran un peor desempeño entre marzo y junio están Amazonas, Apurimac, Ayacucho, Cusco, Huancavelica, La Libertad, Madre de Dios, Piura y Puno.

Finalmente, uno puede pensar que no había forma de anticipar el problema y que es fácil analizar los datos una vez ocurridos los eventos. Una afirmación de esta naturaleza es en parte cierta. Es claro que nadie podía anticipar la crisis sanitaria, pero ¿se podía anticipar qué regiones iban a tener más problemas con el abastecimiento de oxígeno? La mejor respuesta que se podría obtener es no, pero probablemente para el caso peruano esta respuesta sea afirmativa.

La ilustración N.° 2 muestra la relación que existe entra la medida de desempeño de abastecimiento de oxígeno (correlación entre el número de fallecidos con el stock de oxígeno) durante la crisis sanitaria del 2020 y una medida de la eficiencia del Gobierno regional del 2019. Como medida de eficiencia se utilizó el porcentaje de inversión pública ejecutada por dicha instancia en el ámbito de salud. Los casos donde este desempeño fue crítico son Amazonas y Cusco, cuyos Gobiernos regionales casi no ejecutaron sus inversiones programadas para el 2019. De cada sol programado y disponible para invertir en estas dos regiones, sus autoridades gastaron solo entre 0.2 y 0.3 soles, respectivamente. Es más, Amazonas y Cusco estuvieron entre las tres peores regiones en eficiencia dicho año.

Volviendo al gráfico, el análisis se puede centrar en los casos con un bajo desempeño en el 2020, que en la figura son las regiones que aparecen sobre fondo naranja y cuya correlación es menor a +0.2, incluidos valores negativos. Ahí existe una clara relación positiva entre la eficiencia del año pasado y la medida de desempeño de abastecimiento de oxígeno este año. Siempre se puede argumentar que el Gobierno central pudo apoyar a todas las regiones, asumiendo que estas aceptaban el apoyo. Pero, si esto no era factible, el Gobierno al menos pudo focalizar la ayuda en aquellas con el peor desempeño durante la pandemia mirando los números de eficiencia del 2019.

Realizado por: Carla Calero, investigadora principal en Videnza Consultores

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Tal es el caso de Taiwán, Alemania, Nueva Zelanda, Finlandia, Islandia, Dinamarca y Noruega. Es cierto que son países con sistemas de salud envidiables y economías sólidas. Pero otros, incluso más robustos, están mostrando indicadores preocupantes.

¿Qué tienen en común estas líderes? Todas optaron muy tempranamente por intervenciones drásticas como el aislamiento social, el cierre de fronteras y el rastreo de contactos. Además, ordenaron realizar pruebas masivas para detectar el virus, retirar al paciente de su entorno y tratarlo de manera efectiva. Es decir, todas tomaron decisiones sobre la base de evidencia científica.

Taiwán, una pequeña isla ubicada a 200 kilómetros de China continental, ha sido uno de los pocos lugares del mundo que ha logrado contener este coronavirus, pese a la vulnerabilidad obvia de estar tan cerca del origen de la epidemia. Cuando, en diciembre, su presidenta Tsai Ing-wen escuchó sobre un misterioso virus que infectaba a los residentes de Wuhan, activó 124 medidas que hicieron innecesario un bloqueo total: ordenó que se inspeccionaran todos los aviones que llegaban desde dicha localidad, estableció un centro de mando epidémico, aumentó la producción de equipos de protección personal como mascarillas, restringió todos los vuelos desde China, Hong Kong y Macao, impuso cuarentenas a los viajeros y ordenó monitoreos.

Recientemente, Ing-wen se enfrentó a la Organización Mundial de la Salud (OMS), de la que Taiwán no es miembro por su tensión política con Beijing, pues sostuvo haber alertado al organismo internacional sobre la severidad de este virus cuando recién se iniciaba. Con 429 casos confirmados y apenas seis muertes entre sus 24 millones de habitantes (según data de la Universidad Johns Hopkins), esta nación hoy envía insumos médicos a países colapsados por la epidemia.

La alemana Angela Merkel, doctora en química cuántica, se adelantó a sus vecinos europeos. Advirtió a la población de que este virus era un “asunto que hay que tomarse en serio” y mandó a hacer tests masivamente: 350.000 pruebas cada semana. Identificar rápido a los portadores permitió frenar la expansión de la enfermedad.

En Nueva Zelanda, la primera ministra Jacinda Ardern optó por implementar la que hasta ahora es la estrategia más estricta del mundo, y que consiste en eliminar la curva en lugar de aplanarla. Impuso el confinamiento cuando apenas había seis casos confirmados de contagio en el país, prohibió la entrada de extranjeros y obligó a los neozelandeses que regresaban al país a aislarse por catorce días. Ardern destacó, además, por su comunicación empática y cercana. Esa que mostró al mundo cuando, en marzo del año pasado, un ataque a dos mezquitas se convirtió en la mayor matanza en la historia de su país. La estrategia resultó, y ayer, con diecinueve muertes por el virus, sus conciudadanos abandonaron el confinamiento. “Hemos ganado esta batalla, pero debemos permanecer vigilantes si queremos mantenerlo así. Estamos abriendo la economía; no estamos abriendo la vida social de las personas”, precisó la joven política a sus disciplinados compatriotas.

Los ejemplos anteriores muestran que líderes que actuaron con anticipación y decisión para hacer frente, con éxito, al COVID-19 son, en proporción, mayoritariamente mujeres. Además, sus gestiones contrastan con las de algunos de sus pares hombres, que están tomando direcciones diametralmente opuestas y alejadas de lo que la comunidad científica recomienda. Ello muchas veces con retóricas incendiarias e irresponsables.

Cuando en el futuro recordemos estos tiempos tan desconcertantes, ojalá tildemos de anacrónica una noticia donde el liderazgo exitoso era destacado por el sexo del personaje en cuestión. Pero hoy, cuando las mujeres representan menos del 7% de los líderes mundiales, sí es ciertamente notable. Y tanto reconocimiento merecen ellas por su trabajo como los ciudadanos que las eligieron.

Por Janice Seinfeld, directora ejecutiva en Videnza Consultores

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En noviembre último, el Centro Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo de Desastres (CENEPRED) estimó que 1.7 millones de habitantes están expuestos a riesgo muy alto e igual número a riesgo alto por inundaciones, deslizamientos y huaicos. En enero, el pronóstico de exposición de muy alto riesgo aumentó a 3.8 millones de habitantes y el de alto riesgo, a 4 millones de habitantes distribuidos en 20 departamentos del país. El CENEPRED también alertó a las autoridades sobre lluvias superiores a las condiciones normales.

Teniendo el diagnóstico claro, ¿por qué somos tan ineficientes en prevenir y tratar estos eventos?

En el 2011 se aprobó la Ley Nº 29664 que crea el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres (SINAGERD), pero esta no hace referencia a riesgos que tienen una continuidad marcada como los huaicos. Lo mismo sucede con la Ley N° 30191, aprobada en el 2014: establece medidas para la prevención, mitigación y adecuada preparación para la respuesta ante situaciones de desastre, pero no incluye una estrategia para riesgos recurrentes como los huaicos.

Otros países, como Chile, por ejemplo, cuentan con una Política Nacional en Gestión del Riesgo de Desastres y con un Plan Específico de Emergencia por Variable de Riesgo. Ante los huaicos, este último establece acciones específicas y diferenciadas para territorios acotados y según la recurrencia de estos eventos. Además, existe un Plan de Emergencia específico por cada región y por cada desastre natural que afecta al país. En nuestro país se hace indispensable planificar y aplicar estrategias de prevención diferenciadas por tipo de eventos. Una sola talla no le calza a todo el Perú, con su enorme variedad de regiones y necesidades.

Más aun, la ejecución presupuestal de proyectos de prevención es deficiente en los tres niveles de gobierno: central, regional y local. A noviembre del 2019 solo se había ejecutado el 32% del presupuesto para proyectos vinculados a la reducción de vulnerabilidad y atención de emergencias por desastres a nivel nacional, y el 26,3% a nivel regional. Al final del año, el porcentaje de ejecución total alcanzó el 66.7%.

Dadas estos aspectos por mejorar, conviene echar un vistazo a experiencias internacionales de éxito vinculadas a deslizamientos de tierras. Por ejemplo, en Colombia, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y los Gobiernos locales implementaron un programa donde un grupo específico en cada comunidad era responsable de mantener la infraestructura para estabilizar la ladera de la montaña y compartir información para evitar que las familias se instalen en zonas de alto riesgo. Los resultados permitieron disminuir pérdidas humanas,  económicas y de degradación ambiental.

Por su parte, en Sri Lanka se identificaron las zonas proclives a tener deslizamientos. Con esta información, las autoridades de los distritos en zona de riesgo implementaron nuevos permisos de edificación que consideran el riesgo de deslizamiento de tierras. El objetivo es evitar que más personas sitúen sus viviendas en zonas riesgosas.

Teniendo ya identificadas las zonas vulnerables en nuestro país, requerimos de decisión política para implementar estrategias efectivas de tratamiento y prevención diferenciadas por riesgo y por región. Tomemos como base experiencias de los países a los que sus estrategias le funcionan mejor. No tenemos que inventar la rueda, pero sí poner el auto en marcha.

Realizado por Janice Seinfeld y María Alejandra Ormeño, directora ejecutiva y analista de Videnza Consultores, respectivamente.

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Una mala gestión pública compromete la cantidad y la calidad de la provisión de bienes y servicios que el Estado debe brindar a los ciudadanos. Por lo general, el análisis de la gestión pública a nivel de opinión pública se restringe a evaluar si se gastó mucho o poco, y no se enfoca en si se gastó bien o mal. Y a veces, lamentablemente, los que gastan un alto porcentaje de su presupuesto no necesariamente lo gastan bien. Por ello, es fundamental que la gestión pública se oriente hacia resultados y no se centre exclusivamente en la capacidad de gasto.

Como ha comentado mi colega Milton von Hesse, director de Videnza Consultores, la ineficiente ejecución del presupuesto –sobre todo a niveles locales–, responde, principalmente, a tres causas. En primer lugar, a la inexistencia de una carrera pública que impide contar con capital humano capacitado para asumir estos retos. Esto sumado a la alta rotación del personal. En segundo lugar, a la falta de continuidad en los procesos. Cada nueva gestión cuestiona lo priorizado y realizado por sus predecesores. Estas idas y vueltas lógicamente se traducen en pérdida de tiempo y dinero. Finalmente, existe la tendencia a solo invertir en proyectos efectistas de corto plazo que no impactarán significativamente en la calidad de vida de la comunidad.

Una herramienta que, de ser correctamente usada, permitirá priorizar mejor las inversiones este 2020 será el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad, elaborado por el Ejecutivo. Este ha calculado la brecha total de infraestructura del Perú en 363.000 millones de soles en el largo plazo, monto que equivale al 49% del PBI. Pero esta cifra, por inconmensurable que parezca, considera solo infraestructura pura y dura: construcción de hospitales y colegios, implementación de tuberías, etc. Es decir, si bien es fundamental cerrar las brechas de acceso, también lo es garantizar servicios de calidad y contemplar sus costos de mantenimiento. De poco sirve, por ejemplo, que el 85% de nuestros alumnos acceda a educación secundaria si, cuando se mide su rendimiento en segundo de media, solo el 14% obtiene resultados satisfactorios.

Esta inequidad justamente ha sido abordada por la edición 2019 del Informe sobre Desarrollo Humano. Este se centró en comprender la desigualdad en el siglo XXI, aquello que la impulsa y su impacto en el bienestar de las personas. Fue más allá de analizar el nivel de ingresos para enfocarse en dimensiones como la salud y la educación. Esto porque, si bien en el mundo se está avanzando en la reducción de las privaciones extremas, continúan existiendo amplias disparidades en el terreno del desarrollo humano. Por ejemplo, “en algunos países desarrollados el diferencial de esperanza de vida a los 40 años entre el 1% de la población con mayores ingresos y el 1% con menores ingresos es de 15 años para los hombres y 10 años para las mujeres”, señala el informe.

Para disminuir la desigualdad en la calidad de los servicios en nuestro país requerimos cambiar el modelo de gestión. Hacer las cosas diferente teniendo un norte definido (¿cuál es el plan?) y garantizando que los recursos de todos están siendo eficientemente empleados. Ese no parece haber sido el caso en el 2019. Ojalá el 2020 arranque con mayor claridad.

Realizado por: Janice Seinfeld, presidenta de Videnza

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Desde el año 2007 en adelante, el SIS ha incrementado su cobertura poblacional y ha modificado su plan de beneficios. Sin embargo, el crecimiento en cobertura no se ha visto acompañado de un incremento presupuestal que equipare la población y las nuevas prestaciones y que esté basado en una prima por asegurado proveniente de un estudio actuarial, tal y como lo dispone la Ley 29761, Ley de financiamiento público del aseguramiento universal en salud, que cumple 6 años sin reglamentación.

Una vez asegurados los ingresos es necesario administrarlos adecuadamente, constituir reservas, regular las inversiones y, sobre todo, implementar buen gobierno corporativo y gestión de riesgos que permitan prevenir y reducir progresivamente la aparición de casos de varones embarazados, entre otros, que en riesgo operacional se denomina fraude externo.

Para completar los cambios, no basta con tener el presupuesto suficiente; debemos saber cuánto pagar pero, sobre todo, cómo pagarlo. Significa implementar la compra estratégica o función de compra, que es la forma como un asegurador paga por las prestaciones que reciben los asegurados en los hospitales, clínicas o servicios de apoyo. No se trata únicamente del valor monetario que se paga, también se trata de cómo se incentiva o desincentiva a los prestadores de determinada conducta (por ejemplo: solicitar exámenes de laboratorio en exceso o dar tratamientos insuficientes).

Diferentes factores influyen en el éxito de los mecanismos de pago. Algunos incentivan que incremente la producción; es lo que quisiéramos para las actividades preventivas, por ejemplo. Otros, por el contrario, buscan que la producción de servicios se reduzca al nivel eficiente. Un adecuado sistema de control permite garantizar los incentivos y evitar sus desviaciones. Por ello se requiere identificar claramente las prestaciones que brindarán a los afiliados y pactar las reglas de manera transparente. Finalmente, se deben honrar los compromisos asumidos en cantidad y en la oportunidad requerida para no añadir mayor riesgo al prestador.

El escenario no es sencillo y requiere cambios normativos y de enfoque sobre qué debe financiar el SIS y qué gastos serán cubiertos por otras fuentes de financiamiento, quiénes serán coberturados y qué opciones se ofrecen a aquellos que no serán subsidiados. Se necesitan también cambios organizacionales que implementen las funciones de un asegurador para darle una mejor gestión con mayor transparencia. Finalmente, el SIS necesita que los prestadores públicos tengan el nivel de resolución y las capacidades gerenciales suficientes para responder adecuadamente a un verdadero asegurador público. El ingrediente central es la rectoría, un Ministerio de Salud que impulse las reformas y acompañe su implementación.

Estamos a cuatro años del bicentenario y una ruta que tiene diferentes tareas que hacer en paralelo para conseguir la cobertura universal en salud y sostenerla en el tiempo.

Realizado por: Janice Seinfeld y Hernán Ramos Romero, presidenta de Videnza e investigador principal de Videnza Consultores, respectivamente

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La Ley de Contrataciones del Estado establece los diferentes mecanismos de compra permitidos —licitaciones públicas, subasta inversa, contrataciones directas, entre otros—, y determina los actores y procesos que intervienen en ellos. Destacan el Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), que se encarga de optimizar los procesos y la gestión de contratación a nivel nacional, y el Tribunal de Contrataciones del Estado, que soluciona las controversias y emite sanciones, de ser necesario. Asimismo, Perú Compras es la Central del Compras Públicas del Estado, y el Servicio Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE) funciona como la herramienta de información y difusión sobre los procesos de contratación vigentes.

Además de los organismos antes mencionados, por tratarse de productos específicos y relacionados con la salud de la población, los medicamentos se rigen por el esquema del Sistema Integrado de Medicamentos e Insumos Médico Quirúrgicos (SISMED). Se trata de una herramienta de salud pública creada en 2002 que está dirigida, regulada y monitoreada por la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID). Por otro lado, el organismo encargado de la adquisición, almacenamiento y distribución de las compras corporativas es el Centro Nacional de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud (CENARES).

La selección de medicamentos que pueden ser adquiridos directamente se realiza desde el año 2010, de acuerdo al Petitorio Único de Medicamentos Esenciales (PNUME). Este documento normativo prioriza una serie de medicamentos y regula su prescripción, dispensación, adquisición y utilización en los diferentes niveles de atención (MINSA, 2012). Como podría esperarse, el PNUME debería ser un referente a nivel nacional, al menos en las entidades públicas del sector salud. Sin embargo, esto no ocurre ya que EsSalud tiene su propio Petitorio Farmacológico, el cual contiene más medicamentos que los incluidos en el PNUME. Así, se genera una brecha inicial en el acceso a medicamentos únicamente por las diferencias existentes en los petitorios: los asegurados de EsSalud potencialmente pueden acceder a una mayor variedad de medicamentos.

La compra de medicamentos determinados en el PNUME se puede realizar por dos modalidades distintas: el sistema compras corporativas y las compras individuales de cada entidad. La primera es gestionada por CENARES, organismo que realiza las compras que se determinan por la unidades ejecutoras en un Plan de Contrataciones y Adquisiciones Anual. Este proceso permite reducir costos administrativos, obtener mejores precios y lograr un estándar nacional en la compra de medicamentos priorizados. Sin embargo, la determinación ex ante de las necesidades de todo un año —incluso de dos años, con las compras bienales que está aplicando CENARES desde este año— puede generar una brecha entre oferta y demanda con el exceso de una u otra si es que la planificación de la unidad ejecutora no se ha realizado de forma adecuada. Así, no sorprende que exista escasez de determinados medicamentos, mientras que otros abunden y caduquen en los almacenes.

La segunda forma de compra es realizada por las unidades ejecutoras en procesos propios. En ella se presentan ineficiencias y retrasos por la determinación de los medicamentos en los petitorios. Cuando se quiere adquirir uno que no forma parte del PNUME, es necesario iniciar un proceso de evaluación realizado por el Comité Farmacoterapéutico si el medicamento es solicitado por una IPRESS o por la DIGEMID, en caso de una intervención sanitaria nacional. Esta situación ocurre también para EsSalud con los medicamentos no determinados en su Petitorio Farmacológico, lo cual retrasa su adquisición.

Una vez realizada la compra, se pasa al almacenamiento y distribución, etapas en las cuales también existen problemas. CENARES posee dos almacenes centrales desde los que distribuye a todo el país los medicamentos obtenidos mediante compras corporativas, y en las regiones hay diversos almacenes especializados. La calidad debe asegurarse en todas las etapas del sistema para brindar medicamentos óptimos a los pacientes. Empíricamente esto no ocurre, ya que la DIGEMID certifica las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA), mas no las de distribución. Más aún, existen muy pocos almacenes certificados con BPA: el de la DIREMID Loreto, el de la IAFAS SALUDPOL y EsSalud, con un almacén provisto por SALOG S.A. (asociación público–privada).

Existen otros problemas, tales como el desabastecimiento de medicamentos por retrasos en las compras o por declaratorias de “desierto” en los procesos, cuando no postulan proveedores o ninguno de ello es válido. Además, existen problemas en los sistemas de información utilizados, tanto en la implementación individual de cada uno de ellos, como en el proceso de compartir la data obtenida —situación actualmente inexistente— por los diversos subsistemas de salud que funcionan. Por todo ello, las decisiones que se toman son poco informadas y la planificación es deficiente.

Si las diferentes etapas del proceso de abastecimiento de medicamentos no funcionan, entonces el sistema no funciona. Para mejorar esta situación es necesario que se implemente un enfoque sistémico en la planificación y la gestión. Solo así será posible que los pacientes que acuden a los establecimientos de salud puedan acceder rápida y eficientemente a medicamentos de calidad.

Realizado por: Oriana Salomón, analista de Videnza Consultores

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Si bien existe amplia evidencia de que el crecimiento económico disminuye la pobreza, y de que la reducción de la pobreza combate la desigualdad, también se puede comprobar cómo una menor desigualdad lleva a crecimientos más sostenidos. El crecimiento económico per se no garantiza desarrollo ni cierre de brechas. Solo mejorando la educación y la salud, y atendiendo a grupos vulnerables, se asegurará un piso mínimo que permita mayor productividad en el futuro. Ese es justamente el fin de las políticas distributivas: poner un piso a la pobreza, no un techo a la riqueza.

Para lograr crecer se debe fomentar la inversión privada y mejorar la eficiencia de la inversión pública. Las dos deben ir en paralelo. Solo así podremos también pensar en cómo distribuir adecuadamente los recursos y garantizar oportunidades a quienes hoy no las tienen.

Pero, en este escenario, la gestión pública sigue presentando tantos cuellos de botella que desincentiva al privado a que la considere una estrategia para fomentar el crecimiento del país. Basta ver el caso de las asociaciones público privadas. Aunque fueron diseñadas para acelerar la inversión, presentan tantas trabas e interferencias que la inversión pública directa por parte del Estado se ha convertido en la forma rápida de intervenir.

Justamente por todo lo anterior, es que a inicios del presente año, desde Videnza Consultores, y en asociación con la Universidad de Piura, decidimos lanzar el Diplomado de Gestión Pública y Gobierno, cuya primera edición concluyó con gran éxito el 18 de julio pasado. Fruto de esta experiencia, decidimos lanzar la segunda edición del Diplomado, la cual está próxima a comenzar este 13 de agosto.

Tengo la certeza de que formando a funcionarios públicos y hacedores de política correctamente capacitados se podrá impulsar la inversión y la buena gestión en el país. Se habla mucho de que lo que le falta al Perú son instituciones sólidas. Estas solo se forman con profesionales capacitados. Y en esa línea deberíamos ir todos.

Realizado por: Janice Seinfeld, presidenta de Videnza

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