Existen herramientas que contribuyen a este proceso de planificación, el cual finalmente debe aterrizar en una cartera de proyectos que sea viable y creíble. En el caso de Perú, esta herramienta se plasma en el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad (PNIC). Sin embargo, es primordial lograr que esta cartera se desarrolle sobre la base de una definición robusta de sostenibilidad.

Precisamente, el PNIC está en proceso de actualización, tal como lo informaba el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en febrero de este año. Un aspecto importante que quedó pendiente en la anterior versión es la incorporación de la sostenibilidad como característica en la infraestructura. La consideración de este concepto implicaría un gran paso para los proyectos del país, pues este tipo de infraestructura trae diversos beneficios en diferentes áreas que requieren atención en el país.

Entre ellos: desarrollo económico, mejora de calidad de vida de la población, infraestructura longeva, protección y preservación de recursos naturales y medioambiente, reducción de desigualdades, entre otros.

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la infraestructura sostenible engloba proyectos planeados, diseñados, construidos, operados y cerrados que garantizan sostenibilidad económica, financiera, social, ambiental (incluyendo resiliencia climática) e institucional.

A manera de resumen, la sostenibilidad social implica que debe ser de utilidad para todos los grupos de interés, especialmente grupos vulnerables, y contribuir en la mejora de calidad de vida y el bienestar.

La dimensión económico-financiera se cumple si, después de evaluar los beneficios, costos, externalidades e impactos durante el ciclo de vida del proyecto, se da un rendimiento económico positivo y se genera una adecuada tasa de retorno ajustada al riesgo.

Por su parte, la dimensión ambiental considera que la infraestructura debe preservar, restaurar e integrar el entorno natural, incluyendo la biodiversidad y los ecosistemas. Finalmente, la institucional asegura el cumplimiento de planes y políticas nacionales sobre la base de la transparencia durante todo el ciclo del proyecto.

Entonces, el reto consiste en incorporar estas dimensiones tanto en el PNIC como en la propia formulación de los proyectos. Como mencionamos, el PNIC aún vigente no llegó a contar con un indicador de sostenibilidad. Asimismo, si bien los proyectos listados en este plan deben haber pasado por el proceso de evaluación a través del sistema de inversión peruano Invierte.pe, esto tampoco garantiza obtener un proyecto sostenible en sus cuatro dimensiones. Esta evaluación se apoya principalmente en un análisis económico con algunos aspectos sociales, sin considerar adecuadamente las dimensiones ambientales e institucionales.

 La experiencia de otros países en la incorporación de estas dimensiones es clave. Por ejemplo, Australia cuenta con una lista priorizada, llamada Infrastructure Priority List, en la que recoge propuestas de proyectos de todo el país y de diversos actores, y los prioriza y categoriza según su relevancia y apremio.

La evaluación de los proyectos que se incorporan en esta lista está a cargo de Infrastructure Australia, un asesor independiente que ofrece recomendaciones y herramientas para el desarrollo de la infraestructura.

El proceso de análisis de los proyectos parte de una metodología exhaustiva y con lineamientos claramente detallados. Su diseño busca que los proyectos incluidos en la lista priorizada sean sostenibles y relevantes para el país. Así, se determina que cada propuesta debe demostrar, entre otros aspectos, que logra crear un impacto social positivo.

Esto se logra a través de una evaluación social reforzada. En el caso peruano,  la evaluación social de proyectos se realiza utilizando como herramienta el análisis costo-beneficio (ACB) con la incorporación de la dimensión social. Sin embargo, la metodología australiana añade a ello un valor agregado que hemos resaltado en dos puntos clave: el ACB debe incorporar impactos ambientales, y el ACB no es el único criterio ni el más importante.

Sobre este segundo punto, este método reconoce que existen beneficios que no pueden ser monetizados o cuantificados, pero que sí podrían tener un impacto positivo y significativo en la sociedad. Plantea evaluar cualitativamente diferentes impactos clave en calidad de vida, productividad, medioambiente y resiliencia. Asimismo, se pone hincapié en temas específicos como demostrar alineamiento a planes nacionales y estatales; integrar la propuesta a una red de infraestructura existente; y contar con la aprobación y coordinación de stakeholders como los beneficiarios y las autoridades de la zona afectada.

De esta manera, se abarcan aristas económicas, sociales, ambientales, de resiliencia e institucionales, para las cuales se pide al proponente presentar información cualitativa que las demuestre.

En estas adiciones metodológicas, que pueden parecer sencillas, se logra englobar diversos desafíos que la metodología actual del PNIC o el sistema de inversión peruano no incluye, pero que, de cumplirse a cabalidad, pueden lograr una gran diferencia en la calidad de la infraestructura pública provista.

Ello se vuelve especialmente relevante en el contexto de recuperación de la crisis de la COVID-19 y en un marco de crisis política constante.

Dado que las inversiones impulsadas por el PNIC pueden contribuir a una reactivación de la economía, la selección de proyectos para esta herramienta necesita obedecer a las brechas y necesidades de sostenibilidad del país, y enfocarse en un objetivo y con visión de largo plazo.

Realizado por: Roxanna Vivar y Verónica Tello, investigadora principal y analista senior de Videnza Consultores, respectivamente

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Una mala gestión pública compromete la cantidad y la calidad de la provisión de bienes y servicios que el Estado debe brindar a los ciudadanos. Por lo general, el análisis de la gestión pública a nivel de opinión pública se restringe a evaluar si se gastó mucho o poco, y no se enfoca en si se gastó bien o mal. Y a veces, lamentablemente, los que gastan un alto porcentaje de su presupuesto no necesariamente lo gastan bien. Por ello, es fundamental que la gestión pública se oriente hacia resultados y no se centre exclusivamente en la capacidad de gasto.

Como ha comentado mi colega Milton von Hesse, director de Videnza Consultores, la ineficiente ejecución del presupuesto –sobre todo a niveles locales–, responde, principalmente, a tres causas. En primer lugar, a la inexistencia de una carrera pública que impide contar con capital humano capacitado para asumir estos retos. Esto sumado a la alta rotación del personal. En segundo lugar, a la falta de continuidad en los procesos. Cada nueva gestión cuestiona lo priorizado y realizado por sus predecesores. Estas idas y vueltas lógicamente se traducen en pérdida de tiempo y dinero. Finalmente, existe la tendencia a solo invertir en proyectos efectistas de corto plazo que no impactarán significativamente en la calidad de vida de la comunidad.

Una herramienta que, de ser correctamente usada, permitirá priorizar mejor las inversiones este 2020 será el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad, elaborado por el Ejecutivo. Este ha calculado la brecha total de infraestructura del Perú en 363.000 millones de soles en el largo plazo, monto que equivale al 49% del PBI. Pero esta cifra, por inconmensurable que parezca, considera solo infraestructura pura y dura: construcción de hospitales y colegios, implementación de tuberías, etc. Es decir, si bien es fundamental cerrar las brechas de acceso, también lo es garantizar servicios de calidad y contemplar sus costos de mantenimiento. De poco sirve, por ejemplo, que el 85% de nuestros alumnos acceda a educación secundaria si, cuando se mide su rendimiento en segundo de media, solo el 14% obtiene resultados satisfactorios.

Esta inequidad justamente ha sido abordada por la edición 2019 del Informe sobre Desarrollo Humano. Este se centró en comprender la desigualdad en el siglo XXI, aquello que la impulsa y su impacto en el bienestar de las personas. Fue más allá de analizar el nivel de ingresos para enfocarse en dimensiones como la salud y la educación. Esto porque, si bien en el mundo se está avanzando en la reducción de las privaciones extremas, continúan existiendo amplias disparidades en el terreno del desarrollo humano. Por ejemplo, “en algunos países desarrollados el diferencial de esperanza de vida a los 40 años entre el 1% de la población con mayores ingresos y el 1% con menores ingresos es de 15 años para los hombres y 10 años para las mujeres”, señala el informe.

Para disminuir la desigualdad en la calidad de los servicios en nuestro país requerimos cambiar el modelo de gestión. Hacer las cosas diferente teniendo un norte definido (¿cuál es el plan?) y garantizando que los recursos de todos están siendo eficientemente empleados. Ese no parece haber sido el caso en el 2019. Ojalá el 2020 arranque con mayor claridad.

Realizado por: Janice Seinfeld, presidenta de Videnza

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La brecha por cerrar en los próximos veinte años asciende a S/ 363,000 millones, según lo identificado en el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad (PNIC). Para reducirla se han venido discutiendo estrategias menos convencionales. Es así como, para desarrollar los proyectos de infraestructura de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019, se firmó un convenio con el Gobierno del Reino Unido que incorporó el uso de Oficinas de Gestión de Proyectos o Project Management Office, más conocidas como PMO por sus siglas en inglés.

La veloz ejecución de las obras resaltó la eficacia de la herramienta. El término PMO rebotó en los medios de comunicación e incentivó que entidades públicas de distintos sectores buscaran este tipo de asesoría en sus proyectos de inversión, principalmente de infraestructura. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) también identificó su potencial, por lo que priorizó su aplicación en el Plan Nacional de Competitividad y Productividad 2019–2030 (PNCP) y en el PNIC. No obstante, ¿es sostenible este modelo en el largo plazo?

Como lo ha planteado el MEF en el DS N.° 288-2019, los PMO constituyen un soporte externo para la gestión eficiente de un proyecto o cartera de proyectos, principalmente de aquellos de gran envergadura cuyo monto de inversión supera los S/ 200 millones o que han sido priorizados en el PNIC. De esta manera, los PMO asistirán en las distintas etapas de implementación del proyecto, desde la planificación hasta la evaluación y aprobación de expedientes técnicos, así como la generación de alertas para identificar y minimizar riesgos. Es decir, actuarán como guías técnicos, pero los encargados de internalizar sus sugerencias y de concretar la ejecución de los procedimientos seguirían siendo los órganos responsables dentro del sector público.

Si bien el modelo PMO podría incorporar el enfoque de gerencia de proyectos a un sistema que no ha tenido la capacidad de desarrollarlo, no se trata de una fórmula mágica que sacará adelante por sí sola las inversiones en el país. Mas bien se trata de un modelo que debe ser potenciado en paralelo con otras estrategias de fortalecimiento institucional. Especialmente si se considera que solo 55 de las más de 2,000 entidades públicas han incorporado las estrategias de mejora interna propuestas por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir).

Bajo esta lógica, el éxito de los PMO requiere de la adecuada participación de todos los actores involucrados. Resulta fundamental que los funcionarios públicos cuenten con las capacidades para alinearse al nuevo esquema de trabajo, pues de nada servirá que se contraten equipos especializados si luego la incorporación de los métodos y acciones sugeridos encontrarán dificultades o demoras internas.

El problema radica en que el PNIC no reconoce explícitamente este vínculo. Propone a los PMO como potenciales instrumentos para resolver el entrabado sistema público, aunque sin aterrizar una estrategia directa de fortalecimiento para acompañar su implementación. Así, la propuesta queda reducida a la contratación de un soporte externo especializado, pero no queda claro cómo coexistirá con los órganos responsables de la entidad. ¿Se encargarán los equipos internos solo de dar el visto bueno a las evaluaciones o acciones que sugieran los PMO para los proyectos priorizados? ¿O realmente se familiarizarán con los procesos y metodologías utilizadas para paulatinamente irlos incorporando en su gestión?

Precisamente, la oportunidad que trae consigo esta herramienta es la de fortalecer las capacidades de los funcionarios públicos y generar cambios de gestión en la entidad. Por ello, se esperaría que se genere un marco orientador que establezca un proceso de transferencia de conocimientos de los PMO a los órganos internos de gestión de inversiones. El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) ya lo ha incluido como un posible factor de evaluación de las bases estandarizadas, tanto para concurso público como para adjudicación simplificada. Ahora queda en manos de la Dirección General de Abastecimiento del MEF y de las propias entidades incorporar estas competencias en las convocatorias que realicen, así como verificar la adecuada implementación de actividades para compartir las estrategias efectivas de gestión y organización.

Mas aún, se debe alinear esta estrategia con la de otros actores cuyo objetivo es el fortalecimiento del capital humano de las instituciones públicas. Hoy, Servir imparte distintos programas de formación en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP). Sin embargo, aunque existen cursos para desarrollar habilidades gerenciales, ninguno se enfoca específicamente en la gestión de proyectos. Resultaría provechoso, entonces, que se diseñen e implementen capacitaciones que formen a los servidores públicos bajo este enfoque de gestión. Incluso podrían firmarse convenios para que los alumnos tengan la posibilidad de obtener la certificación oficial.

Para que este modelo de gestión pueda ser adecuadamente internalizado en las entidades públicas, es necesario que se cambie el chip de una gestión funcional —cuyos procesos suelen carecer de articulación— hacia una gestión por procesos orientada a resultados.

Realizado por: María Laura Rosales y Sophia Torres, analistas senior de Videnza Consultores

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Aunque no han faltado opiniones escépticas respecto a la propuesta, lo fundamental –como sucede con cualquier reforma social– es que exista voluntad política y que esta vaya acompañada de mayor financiamiento y eficiencia en la gestión.

Las grandes reformas sociales siempre parten de la decisión política de garantizar los derechos de las personas. Solo entonces es posible su implementación. Por ejemplo, en nuestro país la Constitución de 1933 fue la primera en reconocer el derecho a la educación primaria universal y gratuita. A los dos años se creó el Ministerio de Educación, justamente para garantizar ese derecho. Si los constituyentes de la carta de 1933 hubiesen opinado que primero había que tener todo garantizado, nunca se habría aprobado ese derecho.

Lo mismo pasó en 1979, cuando se incorporó a la Constitución el derecho a la educación inicial, primaria y secundaria en forma universal y gratuita. Hoy, el 85% de los niños en edad preescolar cursan educación inicial y el 95% en edad escolar están en primaria y secundaria.

Cuando en el 2009 se aprobó la Ley de Aseguramiento Universal en Salud, hubo muchas voces críticas. En ese entonces, poco más del 40% de la población tenía algún seguro de salud y el presupuesto del SIS era de solo S/429 millones. Diez años después, el 85% de la población tiene un seguro y el presupuesto del SIS ascendió a los S/2.200 millones en el 2018.

Lo que la historia demuestra es que la viabilidad de una política se construye sobre la base de reconocer, primero, el derecho ciudadano. Por eso, las reformas sociales no se hacen de la noche a la mañana, sino que requieren de largos períodos de construcción e implementación.

En Videnza Consultores estimamos que se requieren aproximadamente S/700 millones adicionales para el financiamiento en el 2020 de la propuesta del presidente, así como para su implementación progresiva. Dicho monto equivale a no más del 4% del presupuesto de apertura para Salud de este año, que suma S/18.217 millones. Y solo el 0,4% de los S/168.074 millones del Presupuesto General de Apertura de la República para el 2019. Estamos a tiempo de incluir este tema en el presupuesto que el Ejecutivo enviará al Congreso a fines de agosto.

Sin embargo, debemos tener claro que la sola afiliación a un seguro no debe considerarse un fin en sí mismo, sino un medio para lograr la cobertura universal. Por ello, la propuesta debe articular todas las estrategias del sector e ir acompañada tanto de una estrategia de cierre de brechas como de la optimización de la oferta actual. Por ejemplo, urge reforzar recursos humanos en regiones como Piura, que tienen apenas 4,2 médicos por cada 10.000 habitantes, cuando el promedio nacional es de 7,3. Así también, se podría apelar a la telesalud para acercar los servicios al ciudadano, solicitar la ampliación de plazas para el apoyo de los serumistas en las zonas que registran mayores brechas de personal médico o retomar el programa Más Salud para cubrir necesidades puntuales de especialistas en determinados territorios y períodos.

Además, se debe poner énfasis en medidas de promoción y prevención, impulsar la ley de medicamentos, la ley de salud mental, la digitalización de la información, las redes integradas de servicios, el intercambio prestacional y el mejoramiento de la infraestructura y de los recursos humanos, sobre todo en el primer nivel de atención. Dado que los recursos económicos son siempre limitados, el reto consistirá en optimizarlos para garantizar el acceso de todos los peruanos a atenciones de salud oportunas, de calidad y con protección financiera.

Realizado por: Janice Seinfeld, presidenta de Videnza

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Así, en los años 2014 y 2015 se transfirieron S/ 630 millones y S/ 350 millones, respectivamente, a 50,000 escuelas. Las acciones esperadas eran, por ejemplo, reparaciones de techos, pisos e instalaciones sanitarias, así como la reposición de inmobiliario y el pintado de las paredes.

Si bien el programa permitía realizar las actividades de mantenimiento de manera más rápida y directa, tenía el problema de que aproximadamente el 15% de responsables no retiraba el monto recibido. Es decir, quedaron S/ 60 millones sin utilizar. Además, similar porcentaje no declaraba correctamente cómo había gastado el dinero.

Ante esta situación, el Minedu —a través del MineduLab y en asociación con IPA y J-PAL—, decidió implementar un programa piloto basado en herramientas de la economía del comportamiento. Esta combina los aportes de la economía y la psicología para arribar a soluciones que tomen en cuenta cómo las personas reaccionan en su día a día. El objetivo era incrementar el porcentaje de directores que utilizan el dinero recibido para el mantenimiento de los colegios y que reportaban su uso de manera correcta y oportuna. ¿En qué consistió concretamente esta intervención?

Tomando en cuenta experiencias exitosas en cambios de comportamiento en ámbitos como adherencia a medicamentos, mejora en la matrícula escolar, incentivo en el ahorro, entre otros, se implementó un programa de SMS (mensajes de texto) dirigidos a los responsables de administrar los recursos para mantenimiento en los colegios.

Para decidir qué tipo de SMS resultaba más exitoso, probaron cinco distintos tipos (ver Ilustración 1). El programa se implementó bajo una metodología de evaluación experimental. Es decir, los cinco tipos de mensajes se asignaron aleatoriamente y se seleccionó, además, un grupo de control –grupo que no recibió mensajes. Así, se puede evaluar la efectividad de cada SMS respecto al no envío de SMS e identificar qué tipo de mensaje lograba mejores resultados.

Ilustración N° 1: Tipos de SMS utilizados

Fuente y elaboración: Minedu

Los resultados de la evaluación demostraron que el envío de SMS a los responsables de la ejecución del presupuesto para el mantenimiento de locales escolares incrementó la probabilidad de que estos ejecuten los recursos recibidos y rindan cuentas sobre el uso de los mismos de manera oportuna –de cada 5 responsables que recibieron los SMS y hubieran declarado de manera tardía, 1 lo hace en forma oportuna gracias al recordatorio. Además, se pudo identificar que, los SMS que utilizan la norma social –que están haciendo los demás– o aquellos que demuestran que el directivo está siendo monitoreado (Grupo 3 de la Ilustración 1) son los SMS más efectivos.

Los SMS que apelan a la norma social (Grupo 2 de la Ilustración 1) logran un impacto 65% mayor al SMS tradicional de alerta (Grupo 1 de la Ilustración 1) y los de monitoreo un impacto 55% mayor. La evaluación también concluyó que la estrategia era altamente costo-efectiva: en promedio, por cada sol invertido en SMS se consiguió incrementar en S/ 880 las declaraciones oportunas. Considerando estos resultados, es muy grato conocer que el Minedu decidió escalar esta iniciativa a nivel nacional, con lo que llegará a 24,000 escuelas en todo el país.

Más estrategias como estas, fruto de un análisis detallado e innovador que combina la revisión de experiencias internacionales, el uso de insights conductuales y la evaluación rigurosa de pilotos en campo son las que nos permitirán tener gestión pública más efectiva y costo-eficiente en el país.

Realizado por: Nicolás Besich, investigador principal de Videnza Consultores 

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El Banco Interamericano de Desarrollo(BID) contribuyó a la construcción de dicho sistema y entre los profesionales que brindaron asistencia técnica al país para construir el sistema se encontraron economistas de la talla de Arnold Harberger, ex Director del Departamento de Economía de la Universidad de Chicago, y Ernesto Fontaine, académico chileno autor del libro“Evaluación Social de Proyectos”, texto de lectura obligatoria para miles de economistas latinoamericanos formados en este ramo.

El Sistema Nacional de Inversión Pública, creado por la Ley 27293 del 2000, centró su atención inicial en la elaboración y evaluación de los estudios de preinversión. Ello era fundamental para un país que no tenía una cultura de proyectos consolidada y que acostumbraba pasar de la idea a la ejecución de proyectos sin una etapa intermedia de reflexión técnica.

En ese entonces, los proyectos grandes se iniciaban sin estudios de preinversión y se les asignaba año a año una pequeña fracción de presupuesto para que avancen por “pedacitos”. A esos ritmos de ejecución, los grandes proyectos de inversión como el tren eléctrico o las irrigaciones bajo administración del Instituto Nacional de Desarrollo, INADE, tomarían más de 100 años en ejecutarse.

Por esa razón, dichos proyectos no contemplaban en su diseño respuestas básicas a preguntas fundamentales como, por ejemplo, quién se haría cargo de la operación del proyecto o cómo se financiaría su funcionamiento.La prueba de madurez del SNIP fue cuando la Dirección General de Programación Multianual del cuyo Sector Público del MEF tuvo que dar opinión técnica respecto a la conveniencia de ejecutar el proyecto Marca II que había sido adjudicado por SEDAPAL a Odebrecht, pero cuyo contrato aún no se había firmado.

El análisis de demanda de dicho proyecto era concluyente: el proyecto estaba sobredimensionado y no era necesario ejecutarlo en por lo menos una década. El Ministro de Economía de entonces, Pedro Pablo Kuczynski, respaldó al equipo técnico y debido a ello fue invitado por el Congreso de la República a dar explicaciones por la decisión de no seguir adelante con la ejecución del proyecto.

De ahí en adelante, el SNIP se convirtió en una barrera técnica infranqueable para proyectos que no demostraran que sus beneficios para la sociedad iban a superar costos, que no sean sostenibles y que no estuvieran alineados con las visiones sectoriales o territoriales de desarrollo.

Proyectos diversos como la carretera interoceánica, la irrigación Olmos I, el interceptor norte o los tramos 1 y 2 de la línea 1 del metro no contaron con declaratoria de viabilidad en el marco del SNIP debido a deficiencias en sus diseños. La contratación y ejecución de dichos proyectos fue posible debido a exoneraciones de la evaluación previa así como a modificaciones ad hoc al marco normativo de licitaciones que se dieron al más alto nivel político y bajo responsabilidad directa de los Presidentes de la República respectivos

A principios del presente gobierno, una evaluación técnica del MEF opinaba que el SNIP había tendido a burocratizarse en el tiempo y que existía un exceso de procedimientos formales que insumían muchas horas hombre que no aportaban a mejorar la calidad técnica del proyecto.

A nivel descentralizado, la proliferación de estadios de fútbol, piscinas temperadas, palacios municipales, entre otros, sobre todo en regiones donde existen altos recursos de canon, llevaron a pensar en que el SNIP debía ser replanteado. A fines del 2016 se elimina el SNIP y se crea el Sistema Nacional de Programación Multianual de Inversiones, Invierte.pe.

La intención inicial de este nuevo sistema consistía en fortalecer la evaluación técnica previa, desburocratizar los procedimientos, vincular la cartera de proyectos al cierre de brechas de servicios básicos para la población e introducir un sistema de seguimiento y evaluación eficiente para las fases de ejecución y funcionamiento de las inversiones.Dos años después, lamentablemente, no se ha avanzado aún en la línea de lo anunciado.

Lo que se observa más bien al interior del gobierno, es la pugna entre los que creen que la formulación y evaluación de proyectos constituye una etapa de reflexión técnica inútil que debe ser minimizada (y por ello bastaría con llenar una ficha para justificar el uso de recursos públicos) y los que piensan que no deben ejecutarse proyectos sin haber demostrado previamente que son eficientes bajo un enfoque de costo/beneficio o costo/efectividad, que sean sostenibles en términos técnicos, financieros, institucionales y ambientales y que estén alineados con los objetivos estratégicos sectoriales y territoriales según corresponda.

Realizado por: Milton von Hesse, director de Videnza

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Necesitamos un Estado (más) eficiente en todos sus estamentos. Los funcionarios de los gobiernos subnacionales deben poder traducir en desarrollo los recursos públicos disponibles. Y esto solo se logrará si están familiarizados con las herramientas esenciales para la gestión pública local, conocen qué procesos de inversión pública permiten identificar y formular adecuadamente proyectos que mejoren las condiciones de vida de los peruanos, y fortalecen la gestión de programas sociales en aras de una mayor y mejor presencia del Estado.

Empecemos por el principio: por capacitar a los funcionarios en la organización del Estado, en el funcionamiento del presupuesto público y en los mecanismos de abastecimiento. Deben poder vincular los objetivos trazados con el proceso de descentralización, comprender el marco normativo y el ciclo del proceso presupuestario, y estar al tanto de los programas presupuestales y del Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal del Ministerio de Economía y Finanzas.

En cuanto a inversión pública, muchos funcionarios simplemente desconocen las normas que regulan el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Invierte.pe) en sus diferentes fases. Esto es inaceptable, vulnera todos los principios de administración eficaz. Entre otras acciones, deben poder identificar aquellos problemas de acceso a servicios públicos vinculados a infraestructura que se pueden revertir aplicando distintivamente los mecanismos de inversión pública y privada más adecuados.

Respecto a los programas sociales, para poder plantear propuestas de mejora requerimos identificar el contexto sobre el cual se define su provisión. Asimismo, los funcionarios públicos y la sociedad civil necesitan conocer las herramientas de participación ciudadana –revocatoria de autoridades, rendición de cuentas, presupuesto participativo– para fomentar la transparencia y fortalecer la fiscalización.

La única forma de evitar que se repitan tramas corruptas e ineficiencias como las que estamos viendo es tomando en cuenta estas recomendaciones. A eso debemos estar abocados. Esto complementado con una ciudadanía mucho más proactiva, que reclame los servicios que se merece y el adecuado uso de los recursos que salen de sus bolsillos.

Pero, además, todo lo anterior nos lleva a evaluar la pertinencia de impedir la reelección inmediata de autoridades. Esta curva de aprendizaje que hemos descrito se truncará en cuatro años y volveremos a foja cero tras cada elección. El justo medio es, siempre, a lo que debemos aspirar: ni gestiones de cuatro años ni de más de veinte. Ni lo fugaz ni lo perpetuo.

Realizado por: Janice Seinfeld, presidenta de Videnza

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